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白话O2O:4招解决零售企业多渠道融合

2019-01-30 09:56:33

O2O的话题持续很热!笔者今天也凑个热烈跟大家一起聊聊天,说说自己这段时间的一点心得体会,既然是聊天嘛,那咱就都说大白话了。

咱先理理清楚,到底什么是O2O?

很多企业认为:所谓O2O不过就是线上和线下的那俩O嘛,线下那个O是我们的老本行,已经做了很多年,可以说做得足够好了。所以要搞O2O无非就是再加上线上这个O呗。于是乎做了一个电商网站,还有人提出O2M(移动到线下),也不过就是再弄个手机APP,然后把店和商品都搬上去卖呗。

但实际上这样的线上和线下还是两层皮的关系,这种理念下捣鼓出来的所谓的O2O也好,O2M也罢,其实只是一个B2C的网上商城。充其量是传统线下渠道(门店)的一个补充,最多实现了让顾客无论电脑上网、手机登录都能全天候购买我们的商品。但这真是我们想要的吗?

笔者认为,O2O的核心应该是提供给顾客多种购物渠道,并且将其完善融会。这个过程不是对某个单一渠道的强调,弄清了这一点就不会叫嚣要用M2O概念替代O2O;更不是简单的啥渠道都有,然后各不搭边的模式。

那又为啥非要多渠道融合呢?

这是站在消费者的视角得出的结论。那么消费者需要甚么呢?首先,无论是线上还是线下,无论是电脑端还是手机端,顾客首先需要的是始终如一的购物体验。而这种体验首先来自不管何种渠道都是一个整体的感觉、都能感觉到都是某某超市(商场)在提供服务和产品。同时,根据康铭泰克2013年的一份O2O调查报告显示,53%的消费认为:在去实体店购物之前,如果可以了解所需商品的相关情况,将非常有用;还有43%的人认为:如果通过在线或者手机了解到附近的实体店有货,会选择去实体店购物。也就是说很多的消费者更喜欢跨渠道的购物体验,而这更对我们多渠道的融会度提出更高的要求。

比如:消费者更希望不管线上线下购物都能随心所欲的获得和使用统一的积分、比如使用同一张储值卡在线上线下都可以自由消费和充值、比如下午3点钟无论在那种渠道选择的商品都是一样的品质和库存、比如网上买的东西可以选择去任何一家门店进行退货、比如手机下的单可以到门店取货和支付等等。只有多渠道的充分融合才能满足顾客的真正需求,只有渠道融合才能体现我们店商做电商和纯电商的优势---那就是我们要做多渠道一体化的零售服务提供商。

其次,站在企业本身来考虑的话,每一种渠道都有自身的优势和劣势,比如在服务年轻群体(注意,那是未来的主流群体)、消费者信息获得、发展会员、售前服务、定单和消费的个体化管理分析方面--线上渠道具有明显优势;而给予顾客最好的购物体验的一定还是门店。所以线上和线下渠道不是谁取代谁,而是充分融合后的优势互补。

那么我们该如何做好O2O呢?

要搞清楚这个问题,那咱先要弄明白咱现阶段弄O2O到底图个啥?

是优先考虑挣钱呢?还是优先斟酌资源和业务的整合?如果是想靠着电商部分尽快挣钱,从众多实践者案例来看,还是做个专门成立一个电商公司,上线一个B2C电商平台,独立的商品、独立的库存,单独运作单独销售来的快。因为B2C上线不太涉及企业痛点,对现有业务流程影响最小,所以更容易、上手更快。但如果不优先考虑单一电商渠道的盈利情况,而是为了通过进行业务和资源的整合将来为顾客打造多渠道一体化的消费体验,为企业长远发展奠定基础,那必须选择O2O的方式。当然在我们还没有电商的运维经验、没有电商思惟的时候,先弄个B2C锻炼下队伍,再平滑过渡到O2O也是一个比较现实的主张。

另外啊,我们必须理清做这个事儿的难点主要在哪?是开发一个网站吗?是开发一个APP吗?是搞一个微信商城吗?是在如何跟ERP系统接口吗?不是,只要花点钱,技术上的事都不是事。根据康铭泰克对超过60%的国内百强零售企业O2O实践的研究调查,难点反而更多的集中在了线下业务层面:比如多渠道整合过程中对现有业务模式、业务流程、人员架构、资源配置带来的冲击和变化;比如如何寻觅和搭建合适的电商运作组织等等。在尚处于探索阶段的更多的中国零售企业来说,能更大程度的借助成功者的思想乃至说找到帮助我们共同做这个事的人或团队就会起到事半功倍的效果。我们需要的必须是即懂零售又懂电商的人,必须是有经验的行业先行者,而不是你要什么给你做甚么项目承接者。但是我们看到,传统的零售ERP厂商大多不懂电商没有做过相关产品和服务。还停留在你要甚么我给你做什么的阶段,而零售企业最大的困惑是---O2O作为新事物,我不知道我要做什么,也不知道该怎么做。零售企业这个阶段更需要引导和辅导。做电商建站、做新媒体营销的人又不懂零售业务,做个网站没有问题,但如何同线下业务整合?整合甚么?不知道!这是个问题。

以上是我对O2O的一点看法,说到我们到底该如何做好O2O呢?要做的事情很多,很多企业把更多的精力投入到系统开发等技术层面。冲谷虽然是一个技术型公司,但我们认为--这固然重要,但不是是通向O2O之路的重中之重。今天,笔者根据自己的一点点浅薄的认识,总结出‘4招’仅供参考:

第一招:找对搭档

上回书我们分析了做O2O的一些现实难点(管理业务流程和资源的整合),所以,更多的零售企业在这个阶段只是有想法,目标尚不完全明确,到底该怎样做还不太清楚。如果仅凭自己团队的能力搭台子唱戏,恐怕要走很多弯路。这个时候一个好的搭档能起到事半功倍的作用。这个搭档需要有甚么潜质呢?首先,他(他们)应该是导师而不是工程师,我们需要的是思想和行动的引导者,而不是贯彻思想的行动者;第二,有深厚的零售企业管理经验,;第三,要具备电商思惟,这两点是具有线上线下融合能力的基本要求;第四,要对O2O有深入的认识和理解,能够帮我们制定计划并在运行过程中的制定各种策略;第五,最好有成功的实践经验,可移他山之石供我们借鉴;第六,能够将做事的思想固化到工具里,并传承给我们企业自己的团队;

第二招:招对人马

因为涉及到现有业务资源的调剂和调动,所以O2O一定是个一把手工程,一把手重视是做好这个事得关键。其次,需要一个专门的电商团队来日常运作,可以是一个部门也可以是一个独立的电商公司。团队的领头人很关键,从很多先行者的失败经验看,从某大电商公司挖人做这个事恐怕不是一个好的选择,这个人一定是即懂零售又懂电商,而且在本企业有一定工作年限的跨部门工作经验,能够很好的调和和调动企业资源的人。另外,和一般电商公司动辄成百上千的团队相比,我们因为有很多线下资源可用(比如采购、比如配送),建议组织一个9人起始团队(包括美工、策划、推行、售前、产品、技术、配送)。

第三招:召之即来

所谓召之即来分两个层面去理解,1是顾客有需求的时候,不管在哪种渠道提出,我们需要构成召之即来的能力;二是赋予电商部门对现有资源体系的召之即来的权力。这是一个通过对现有商品体系、管理流程、人员架构的梳理和整合,形成线上线下一体化的资源配置的过程。这里更强调的是商品的统一、信息的统一、管理的统一、营销的统一、支付方式的统一、物流配送体系的统一。

第四招:昭告天下

还要昭告天下?几个意思啊?俩!第一,建议连锁企业先从规模最大、商品最全的单店入手进行O2O业务模式的探索、试水,总结经验后昭告天下---拓展到其他门店,最终形成团体统一的多渠道一体化营销服务格局;第二,说的就是推行工作了。我们作惯了店商,多年形成的坐商思维要被打破,多年构成的传统宣扬推行方式要被颠覆,必须充分利用各种社交媒体以互联网思维(免费、开放、粉丝、体验、分享、创新)进行推行宣传。

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